La difficulté pour accéder à l’information évoquée dans le premier constat conduit à deux travers : tout d’abord la perte de temps pour trouver l’information qui détourne les collaborateurs de leurs missions premières, ce qui induit par la suite la multiplication des analyses partielles - voire parcellaires.
En se penchant sur le cas des organisations ayant une forte logique « terrain » tant en terme de coordination (actions sur le terrain) que d’aide à la décision (analyse et exploitation de données terrain), on peut détailler les ressorts poussant à ces travers.
1) La perte de temps :
Elle est générée par l’éclatement des données spatiales et géographiques dans les silos horizontaux et verticaux évoqués précédemment. Pour y accéder rapidement il est nécessaire de disposer de passerelles transverses (« untel connaît untel qui a l’information », « par expérience je sais que tel type d’information, je peux la trouver via tel moyen »…). Cependant le plus souvent on utilise le process mis en place par l’organisation qui génère des délais supplémentaires pour franchir les barrières des silos verticaux et horizontaux.
Elle est également due à un deuxième facteur liée à la multiplication des données numériques : le manque de structuration de celles-ci. Ainsi jusqu’à 85% des données des organisations ne sont pas structurées pour seulement 15% de structurées. Le processus de la recherche d’information dans la masse de données informatiques devient alors particulièrement chronophage. A cela s'ajoute le fait qu'une fois les données trouvées il faut également les mettre en forme afin de les rendre intelligibles.
Enfin un troisième facteur est que l’information, enfin trouvée et structurée, doit pouvoir être transmise pour être soumise généralement à une autorité. Des délais une fois de plus liés aux process internes à l’organisation sont alors constatés.
2) Les analyses partielles :
Il s’agit de la réaction des organisations à cette perte de temps. Pour répondre dans les temps à des problématiques rencontrées ou à des demandes planifiées, chaque entité va développer sa base de données personnelle structurée par ses soins, sans forcément disposer de l’information la plus juste et la plus actualisée. Entre rapidité de la réponse et accès à la meilleure information, un choix intermédiaire contraint est effectué.
Cela accroît notamment le deuxième facteur évoqué ci-dessus avec une dispersion croissante de l’information. Avec le temps, les données s’accumulent dans les silos de l’organisation ce qui conduit généralement à un effet de « réinvention de l’eau chaude » - a fortiori lorsque que les équipes changent ou évoluent. Cela peut même parfois avoir un effet délétère sur la motivation et l’implication des équipes et notamment de leurs membres les plus expérimentés.
La conséquence en est une distorsion de la réalité qui peut conduire à la prise de décision en décalage avec une situation donnée. Si le décideur, quel que soit son niveau dans l’organisation, est - de fait - formé à la prise de décision avec des éléments partiels, une vision parcellaire risque de lui faire prendre une décision à rebours de la situation réelle.
Ainsi, même avec une organisation performante, des équipes adaptées et l’impulsion de leaders et de managers favorisant une conscience partagée au sein de l’organisation, l’absence de moyens techniques permettant d’accéder à l’information dans la continuité de cette impulsion peut restreindre la performance générale des équipes. En effet, avec la numérisation croissante des données, les équipes peuvent ainsi perdre jusqu’à 70% de temps à rechercher les informations et à les mettre en forme, ne laissant que 30% du temps dédié à l’analyse et l’action au service de leurs missions.
Malgré des process et des organisations performants, comment renforcer par l’outil numérique la conscience partagée d’une organisation ayant une forte logique terrain, et - par corollaire - sa réactivité et son efficacité ?
- Les messageries collaboratives : en configurant des fils de discussion par thématiques ou par groupes de personnes délimités elles permettent de gagner en réactivité. Elles offrent la possibilité de partager des données type documents et médias ;
- les systèmes d’informations géographiques (SIG) : ils permettent de structurer la donnée dans l’espace en y associant éventuellement des formulaires facilitant la catégorisation ; en mémorisant l'information et en la sédimentant, ils rendent plus aisés l'accès et la lecture de l'information grâce à un moteur de recherche, des filtres ou des calques ;
- les outils permettant la gestion de la charge de travail : applications-métiers de gestion des interventions, association des ressources de l’organisation à un emploi du temps … Ils offrent une vision globale des équipes et de leur activité ;
- les logiciels d'informatique décisionnelle (ou Business Intelligence BI) : ils permettent l’exploitation et la visualisation de la donnée. Ils offrent ainsi la possibilité de déceler les tendances de fond de l’activité concernée, avec une fonction de mise en forme intégrée qui rend la donnée intelligible.
Tous ces outils contribuent à réduire les pertes de temps évoquées précédemment. En communiquant avec les bonnes personnes pour accéder à la bonne information, en disposant de la capacité à « lire » l’information au travers de différents prismes (géographique, temporel, liste…), en pouvant visualiser la planification de l’activité de ses équipes ou encore en exploitant les données pour leur donner un sens intelligible, l’outil numérique permet d’appuyer la mise en place de cette conscience partagée au sein des organisations.
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