L’information lorsqu’elle est éclatée dans l’espace et dans le temps se perd facilement.
Cette perte s’accentue dans les organisations sous l’effet de deux facteurs : les silos verticaux entre équipes, et les silos horizontaux entre les niveaux de responsabilité.
1) Les silos verticaux sont confrontés à trois défis principaux, deux «classiques» et un qui a fortement évolué dans un monde devenu plus complexe :
- éclatement des équipes et de l’information dans l’espace : soit de manière « statique » avec des équipes déployées dans des endroits connus, soit de manière « dynamique » avec des équipes à déployer dans de nouveaux endroits ;
- éclatement des équipes et de l’information dans le temps : le déploiement des équipes et les activités peuvent se faire de manière récurrente (logique de planification) ou de manière ponctuelle (logique d’intervention) ;
- équipes « polymorphes » ou l’éclatement des compétences : troisième enjeu qui traverse les deux précédents. Dans une logique de performance, d’adaptation de la ressource à la situation mais aussi parfois de contrainte en ressource humaine, les intervenants de l’équipe ne sont pas forcément les mêmes. Ainsi à un même problème, mais dans un cadre espace-temps différent, peut également correspondre des équipes dont les membres évoluent. L’enjeu est alors la capitalisation de la bonne information pour éviter de «réinventer l’eau chaude».
On voit alors que le flux d’information peut être rompu entre les équipes voire en leur sein, du fait d’un décalage des actions dans l’espace et dans le temps, mais aussi du fait de l’évolution de la constitution même des équipes déployées.
2) Les silos horizontaux sont quant à eux liés aux différents niveaux de responsabilité qui impliquent différents rôles. Chaque entité travaille évidemment avec les autres, mais les attentes sont diverses.
On peut distinguer trois niveaux différents (qui peuvent se superposer partiellement) dans cette logique de gestion d’équipe, chacun possédant sa vision propre :
- la vision « terrain » : logique de mise en œuvre avec un fort besoin d’information ciblée ; cette vision est fortement ancrée dans l’espace et dans le temps de manière assez précise ; elle doit pouvoir bénéficier d’un appui pour permettre de se coordonner éventuellement avec d’autres ;
- la vision du manager : logique de coordination avec nécessairement une vision plus large ; il a pour rôle de casser les silos verticaux évoqués ci-dessus et doit donc pouvoir disposer d’un aperçu et d’un suivi des multiples équipes. Il a également pour rôle de pouvoir expliquer la situation globale à ses équipes pour que leur action soit ancrée dans un mouvement commun ;
- la vision du décideur : il n’est pas qu’un manager de managers, c’est lui qui impulse le mouvement commun évoqué ci-dessus ; il doit pouvoir exploiter et analyser les données de l’organisation pour avoir la vision la plus juste de celle-ci et déceler les grandes tendances. Pour cela il dispose de managers lui synthétisant au mieux la vision « terrain » en lui épargnant les détails inutiles. Cependant il doit pouvoir ponctuellement suivre au plus près une situation particulière sensible pour l’organisation pour générer une boucle de décision plus rapide.
Les flux d’information qui alimentent l’organisation ne sont pas nécessairement parfaitement ciblés. Ceux-ci doivent être triés aux différents niveaux pour être redirigés vers le haut ou vers le bas, parfois avec une notion d’urgence. C’est notamment là où la perte d’information peut apparaître et engendrer des effets de silos horizontaux.
Quelle solution envisager pour réussir à faire adopter une vision commune tout en fournissant la bonne information aux bons niveaux ?
Pour résoudre - au moins en partie - ce problème, il est possible d'agir sur deux leviers :
- Une organisation adaptée : elle passe par une restructuration éventuelle des équipes avec des rôles différents ; en favorisant des équipes transverses avec des spécialités complémentaires, les facettes d’une même situation seront plus facilement cernées. Par ailleurs cela passe par une redéfinition du leadership qui n’est plus synonyme d’omnipotence, mais également de celle du manager qui n’est plus un sachant mais un coordinateur doué d’un sens de l’initiative. Enfin le praticien doit être apte à travailler en équipe en complément avec d’autres praticiens qui détiennent d’autres connaissances.
- Des outils adaptés : que les organisations soient transverses et agiles est une chose, mais cela implique également l'adoption d'outils adaptés. Avec l’avènement du numérique, les messageries collaboratives et les bases de données partagées sont une des clés pour décupler la puissance de ce type d’organisation. Cela permet notamment d'éviter la perte d’information entre (voire au sein) des équipes polymorphes.
Pour ce dernier point, avec 80% des données des organisations ayant un rapport avec la géographie, le fond cartographique n’est pas une possibilité à négliger. Son aspect visuel et abordable par tous, en fait un cadre intuitif permettant de structurer facilement l'information.
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